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Familienbetriebe – Teil 2
Innovationskraft ist mit der fortschreitenden Digitalisierung ein entscheidender Faktor für anhaltenden Unternehmenserfolg geworden. Bei von Familien geführten Betrieben müssen die Zuständigkeiten klar definiert sein, damit Prozesse reibungslos ablaufen können. Die Wahrnehmung der Innovationskraft eines Unternehmens variiert je nach den verwendeten Kriterien. Größere Unternehmen scheinen es in diesem Bereich leichter zu haben.
Struktur wirkt aufs Ergebnis - Konzerne vordergründig innovativer
Die Universität Augsburg hat untersucht, ob Familienbetriebe innovativer sind als Großunternehmen und in welchen Bereichen sie sich eventuell in ihren Zukunftschancen unterscheiden. Abhängig davon, welche Abläufe und Strukturen in Unternehmen herrschen, wirken sich die Führungsstrukturen auch jeweils individuell auf den Erfolg aus. Katharine Wirsching, Akademische Rätin am Augsburger Lehrstuhl für Unternehmensführung und Organisation, hat bei rund 150 mittelständische Familienunternehmen entsprechende Daten erhoben und ausgewertet. Sie kam zum Ergebnis, dass Großunternehmen und Konzerne zwar in der allgemeinen Betrachtung innovativer arbeiten; zumindest wenn die Anzahl angemeldeter Patente als Basis der Bewertung dient. Bei weniger formalen Kriterien wie Kundennähe und der Entwicklung kreativer und individueller Lösungen schneidet der Mittelstand allerdings ihrer Untersuchung zufolge auch in Puncto Innovation deutlich besser und wettbewerbsfähiger ab.
In der öffentlichen Wahrnehmung als Innovationstreiber punkten demnach aber stärker Großkonzerne, die über ausreichend Ressourcen für die aufwendige Patentanmeldung verfügen und die entsprechenden Strukturen im Marketing haben, um Neuentwicklungen ideal präsentieren und vermarkten zu können.
Faktoren für den Erfolg
Das Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim hat in einer Untersuchung die Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Entwicklung von Familienunternehmen zusammengestellt. Auch in der Arbeit von Wirsching hat sich herauskristallisiert, wann familiengeführte Unternehmen am besten funktionieren. Demzufolge ist das der Fall, wenn Familienmitglieder mit der Mehrheit am Unternehmen nicht direkt in der Ebene des Managements arbeiten. Erfolgsversprechender ist laut der Untersuchung, wenn Familienmitglieder eher Kontroll- und Beratungsfunktionen übernehmen; und außerdem ihre jeweiligen Aufgabenbereiche eindeutig abgegrenzt sind, so dass nicht jeder Einzelne alle Bereiche beeinflussen oder Entscheidungen anfechten kann. Die Wissenschaftlerin hat festgestellt, dass eine externe Besetzung im Management den meisten Unternehmen guttut, frischen Input für Prozesse schafft und der sogenannten Betriebsblindheit entgegenwirkt.
Unternehmen in die nächste Generation führen
Bei der Augsburger Untersuchung wurde unter anderem ein äußerst kritischer Punkt für Familienunternehmen festgestellt: Die Übergabe an die nächste Generation. Eine Herausforderung, der Großkonzerne in ähnlicher Form nicht begegnen. Während dort die Managerfunktion emotionslos auf den nächsten geeigneten Kandidaten übergeht, kann die Nachfolgeregelung in Familienunternehmen aus unterschiedlichsten Gründen schnell zu Konflikten führen. Wirsching nennt den Umgang mit Eigenkapital, verschiedene Vorstellungen von der Geschäftsentwicklung und das Fehlen eines einheitlichen, generationsübergreifenden Führungsstils. Die Statistik spricht hier eine deutliche Sprache: Die Mehrzahl der Unternehmen schafft es nicht in die zweite oder dritte Generation. Demnach sind in der dritten Generation nur knapp zehn Prozent der Unternehmen weiterhin in Familienhand. Dies untermauert die These, dass die Übergabe an die nächste Generation in Familienbetrieben eine größere Herausforderung darstellt – aber selbstverständlich vom jeweiligen Unternehmen abhängig ist. Sind die Zuständigkeiten klar definiert und jeder Einzelne betreut seinen Aufgabenbereich, ist auch die Übergabe in die nächste Generation eine gut zu lösende Problematik.
