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Business Intelligence im Krankenhaus
Langsam erfasst die Welle der digitalenTransformation auch die Kliniken. Doch prallen hier oftmals zwei Welten aufeinander: Medizin auf höchstem Niveau auf der einen Seite, fehlende Vernetzung und unzureichende technische Infrastruktur auf der anderen. In unserem Blogbeitrag zeigen wir Ihnen anhand eines Praxisbeispiels typische Probleme und wichtige Bausteine der Digitalisierung in Kliniken.
Die Reife und Qualität der Digitalisierung in Krankenhäusern sind oftmals schlichtweg unzureichend. Nur etwa drei von fünf Kliniken verfügen über eine Digitalisierungsstrategie, so eine Studie des Beratungshauses McKinsey. Die Gründe dafür:
Ob Elektronische Patientenakte, Telemedizin, KI-basierte Diagnostik: Die größte Hearusforderung wird wohl in den meisten Krankenäusern die Finanzierung der Einführung digitaler Prozesse sein. Denn Modernisierungsdruck trifft hier stets Einspardruck. Kosten müssen stets im Blick gehalten und genau kalkuliert werden. Vor dem Hintergrund permanenter gesetzlicher, politischer und wirtschaftlicher Änderungen und den daraus resultierenden Fragestellungen, sehen sich Krankenhäuser dabei mit immer höheren Anforderungen in puncto Datenintegration und Datenanalyse konfrontiert. Denn die oftmals fehlende Transparenz über Kosten und Leistungen verlangt ein effizientes Informations- und Datenmanagement. Business Intelligence ist ein wichtiger Digitalisierungsbaustein. Sie hilft den Krankenhäusern, ihre Handlungs- und Marktfähigkeit zu stärken, Geschäftsrisiken zu reduzieren und auch Marketingaktivitäten zu forcieren.
Ein Beispiel aus der Praxis:
Die WolfartKlinik in München-Gräfeling umfasst insgesamt sechs Abteilungen, zu denen unter anderem die Orthopädie mit den Schwerpunkten Sportmedizin und Endoprothetik sowie Frauenheilkunde und Geburtshilfe mit Konsiliarabteilung für Kinderheilkunde und Neonatologie gehören. Die 1956 von Dr. med. Fritz Wolfart gegründete Klinik beschäftigt ca. 260 Mitarbeiter und behandelt pro Jahr rund 8.500 stationäre Patienten. Das Krankenhaus versteht sich im Sinne einer amerikanischen Klinik als „Zentrum für klinisch orientierte Ärzte". Die Ärzte haben einen Schwerpunkt ihrer Tätigkeit im Krankenhaus, sind aber auch zugleich entweder selbständige Inhaber einer Arztpraxis oder in einem MVZ auch ambulant tätig. Unterstützt werden die Ärzte von fachspezifischen Teams erfahrener Assistenzärzte.
Ob kommunale, freie-gemeinnützige und private Krankenhäuser oder andere Unternehmen im Gesundheitswesen – seit Einführung der diagnosebezogenen Fallpauschalen (dem sogenannten DRG-System (vom Englischen Diagnosis Related Groups) in 2004, mit denen das Gesundheitssystem transparenter und die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung gesteigert werden sollten, stehen sie alle unter starkem Druck, Kosten zu senken. Nur wer kostenoptimiert operiert, kann im harten Wettbewerb überhaupt bestehen. Im Blickpunkt steht dabei neben dem Faktor Personalkosten vor allem die Sachkostenseite. So sind etwa die Verweildauer von Patienten, Ausgaben für Medizinprodukte und -technik, Verwaltung oder Fuhrpark zu prüfen und nicht benötigte Betriebsausstattung zu verwerten. Wie schlüsseln sich monatliche Sach- und Personalkosten auf? Wie sieht die Auslastung von Operationssälen und Patientenzimmern aus? Wer sind die größten Konkurrenten und wie sieht es bei denen aus? Das Problem: Häufig liegen die benötigten Daten nicht gesammelt und aufgearbeitet vor bzw. sind nicht aktuell. D.h.: ein zeitnahes, differenziertes Erlös- und Kostencontrolling ist schlicht nicht möglich – und damit auch nicht eine präzise Planung, mit der sich das Unternehmen Krankenhaus marktfähig aussteuern lässt.
Der Anspruch der Klinik als moderne medizinische Einrichtung, die zugleich als wirtschaftliche Unternehmung agiert, spiegelt sich demzufolge auch in ihrer Verwaltung durch den Einsatz eines Business-Plan-Systems wider, mit dem die Finanzabteilung schnell und übersichtlich alle wichtigen Informationen aus den Liquiditäts-, Bilanz- und Cash-Flow-Daten erhält. Derlei Informationen musste sich das Finanzteam zuvor aus dem ERP-System herausziehen, was mit erheblichem Aufwand verbunden war. So musste jeder einzelne Report kontrolliert werden, ob zum Beispiel alle neu angelegten Konten mit berücksichtigt wurden. Gab es Differenzen zu den Zahlen der Finanzbuchhaltung, begann eine aufwendige Suche nach den Ursachen – und damit ein Kampf gegen das Durcheinander aus verschiedenen Datensilos. Wichtige Informationen fanden sich in Systemen zur Datenspeicherung und -auswertung, im Rechnungswesen oder in Patienteninformationslösungen.
BI hilft hier, den Anforderungen an modernes Klinikmanagement zu erfüllen und Geschäftsrisiken nachhaltig zu reduzieren. So berücksichtigt BI-Software etliche für das Krankenhausmanagement typische Kennzahlen.
Die BI-Analyse bildet die Grundlage für strategische Entscheidungen, sei es für das Controlling oder die Ressourcen- und Personalplanung. Außerdem kann das Klinikmanagement nun schneller auf wirtschaftliche Änderungen reagieren und die Entwicklung der Personalkosten nach einzelnen Dienstarten planen und kontrollieren, damit die Geschäftsführung zum Beispiel schneller auf zu stark steigende Kosten reagieren kann.
Für die WolfartKlinik hat sich die Investition in das BI-System gelohnt. Nicht zuletzt, weil Krankenhausleiter und -Management der Privatklinik schnell erkannt haben, dass BI mitnichten eine reine IT-Thematik ist, sondern alle Prozesse klinikweit verbessern kann. BI dient der WolfartKlinik als unverzichtbares Instrument, um in Zeiten hohen Kosten- und Qualitätsdrucks wettbewerbsfähig zu bleiben. Und so könnte diese Effizienzspritze durch Prozessoptimierung und präziser Unternehmenssteuerung so manche Klinik vor dem Kollaps bewahren.
