Moderne Führung und Agilität – Eine Betrachtung zum Hierarchieabbau – Teil 2

Zum einen existiert die dynamisch vom jeweiligen Thema abhängige, die fachliche Führung durch Experten in Teams. Diese Art der Führung ist in den meisten Fällen gemeint, wenn Hierarchieabbau diskutiert wird. Dieser macht hier Sinn, genauso wie diese Hierarchieebene von der disziplinarischen im Unternehmen zu trennen. Es bietet sich an, zu gestatten, dass die in ihrem Bereich kompetentesten Mitarbeiter fachliche Fragen selbst entscheiden. Die fachliche Führung endet also in diesem Fall, bevor die disziplinarisch übergeordnete Stelle in die Entscheidung eingreift – die Hierarchie wird flach. Ausgewiesene Spezialisten mit disziplinarischen Führungsaufgaben zu versehen, ist wiederum meist kontraproduktiv. Für diese Art der Führung setzen Sie besser auf Mitarbeiter, die langfristig in der Lage sind, vertrauensvoll in der Abteilung die Fähigkeiten des Einzelnen zu erkennen, zu fördern und zu stärken. Schließlich ist die für das Zusammenwirken eines Teams verantwortliche disziplinarische Führungskraft auch gefragt, das informelle soziale Gefüge einer Abteilung so zu nutzen, dass die Prozesse innerhalb der Gruppe dem Vorteil des Unternehmens dienen. Bei der Ebene der disziplinarischen Führung scheint der Abbau von Hierarchie jedenfalls nur sehr begrenzt Sinn zu machen. Umso flacher sie hier ist, desto höher ist die Zahl derer, für die Führungskräfte verantwortlich sind. Ist die Hierarchie aber zu flach und müssen Einzelne zu viele Mitarbeiter disziplinarisch führen, leidet die Qualität der Mitarbeiterentwicklung. Die weitere Ebene der Führung, die strategische, ist sogar eine unersetzliche. Die Unternehmensleitung sollte daran festhalten, Ziele über disziplinarische und fachliche Führungskräfte konstant und exakt vorzugeben. An dieser Stelle setzen Sie strategische Vorgaben für die verschiedenen Führungsebenen. Um Ihre Strategie erfolgreich umzusetzen, brauchen Sie mindestens die gleiche Anzahl strategischer Hierarchieebenen wie die disziplinarischer: Umso größer das Unternehmen, desto tiefer die disziplinarische Hierarchie.

Fest steht, auf den mit der Digitalisierungswelle einhergehenden rasanten Wandel müssen Unternehmen agil und kreativ reagieren. Dazu gehört auch, die eigene Unternehmenskultur und die Rolle als Führungskraft zu hinterfragen. Um Geschäftsprozesse beweglich zu halten, sollten Sie offen für Neues sein und den Hierarchieabbau nicht nur als trockene Übung betrachten. Zu den möglichen Schritten könnten auch innovative Ansätze wie beispielsweise eine Mitarbeiterbeteiligungs-Gesellschaft gehören, um die Belegschaft mit finanziellen und somit auch emotionalen Anreizen zu höherer Leistung und für das Unternehmen positiven Entscheidungen anzuspornen. So würde im besten Fall eine kreative, agile und innovative Unternehmenskultur entstehen, die sich am Gemeinschaftsgedanken und nicht an Hierarchien ausrichtet.

Noch sind die Erfahrungen für definitive Aussagen über die Auswirkungen des Prinzips Eigenverantwortung zu mager. Patenrezepte gibt es nicht. Beim Thema Hierarchieabbau müssen individuell die aktuelle Führungskultur, die Situation des Unternehmens und die Mitarbeiterstruktur betrachtet werden. Jedoch machen die durch Digitalisierung veränderten Prozesse ein möglichst agiles Arbeiten nahezu unverzichtbar – flache Hierarchien begünstigen Agilität, führen zu höherer Reaktionsgeschwindigkeit und durch Verschlankung des mittleren Managements zu niedrigeren Personalkosten. Zumindest in der jetzigen Übergangsphase kann eine Mischung der Konzepte vorteilhaft sein. Die agile Unternehmensführung mit flachen Hierarchien führt sicherlich zu einem Mehr an Kreativität und Flexibilität, während althergebrachte Konzepte für eventuelle Krisen das bessere Rüstzeug bergen.

Stellen Sie sich und Ihr Unternehmen für die sich abzeichnende Entwicklung auf. Gehen Sie Schritt für Schritt vor und passen die neuen Strukturen wenn nötig an. Überprüfen Sie stets aufs Neue Ihre Entscheidungen und Arbeitsweisen, lernen Sie aus den Auswirkungen. Veränderung geschieht nicht über Nacht und verlässliche langfristige Vorhersagen sind schwer möglich. Aber besonders die jüngere Generation der Mitarbeiter pocht vermehrt auf individuelle Lösungen, erwartet neue Herangehensweisen und zeitgemäße Feedback-Kultur. Auch der Fachkräftemangel bedingt, dass Arbeitnehmer ganz neue Mitspracherechte erhalten. Das bedeutet für Sie, weit darüber hinausgehen zu müssen, die Belegschaft und ihre Fähigkeiten nur zu verwalten. Klassische Hierarchien zu minimieren bedeutet nicht, dass damit weniger Führung erforderlich wird. Aber sie muss vermehrt kooperativ sein.